不管我们愿不愿意承认，许多同事关系里都有权力差异，这种差异通常是基于各方在组织中的状态，以及一方在特定时间对另一方需要的东西有更多控制权。如果你受困于不平等的权力关系，要记住，权力状态都是暂时的，你可以让它变得平衡。采用以下策略，你可以在当下实现转向，以不同的方式建立联系，获得起你应得的尊重。

同事关系里也存在着权力差异。举例来说，工程团队可以最终决定某产品推向市场的时间，而销售团队要努力满足没有耐心的客户，工程团队领导者拥有的权力就会比销售团队领导者更大；某个成熟且“枯燥乏味”的业务部门领导者可能会发现本团队的需求一直被IT部门往后排，IT部门忙着为另一个迅速成长的部门提供支持。 对于那些居于“下风”的人来说，这种关系动态非常令人沮丧——但为了与同事建立相互尊重的关系（或许还可以在这段关系中相对地获得更多权力），一定要设法重新平衡关系等式，这点至关重要。只要愿意以有创意的方式坚持自己的主张，你就能为自己争取到更多自主权，特别是在感觉自己被驳回或不得不依赖他人的时候。 研究表明，在人际关系中坚持自我有一种“金发姑娘效应”，即可以在过于独断和不够自信间找到平衡点。倘若把握得当，健康的异议可以加深信任和相互尊重。根据我作为高管教练为全球企业高层领导者提供服务的经验，有四种策略供你在自己的人际关系中运用以平衡权力关系。

选择拒绝某些要求

(相关资料图)

拒绝一个权力更大的同事的请求，可能会让你感到困难。但在任何互动中，都会出现一种框架效应，即各方都在衡量谁掌握的权力和影响力更大。权力由很多因素组成，而且会随具体情境而变化，即使你觉得自己在某位同事面前通常没有权力，但的确会有一些时候，他们就像你需要他们一样需要你提供某些东西。即使你过去总是同意他人的请求，但有时也要抓住机会，礼貌地拒绝权力更大的人提出的要求，这点很重要。 一项关于人际关系的研究对权力的定义是，不仅拥有更大的影响对方的能力，而且对于对方的影响力有着更强的抵抗力。所以下次你感觉到同事对你过度施加权力（比如一直不接受你提出的临时要求，却一再对你提出临时要求）时，也许不要立刻放下手头的事去帮助他们会比较好。 我曾经指导过的一位领导者，说有个同事经常把工作扔给她，却在其他人需要帮助时置身事外。这位同事经常说起自己与两人共同的上司的互动，作为证明自己权力的一种方式，并在提出只对自己有好处的要求时有意无意地提及上司的名字。 如果你的处境与此相似，可以这样回复你的同事，“我收到了你的请求，望你知悉。我很乐意提供帮助，但现在手头有其他任务必须处理。你可以发给我更多信息，以便我提出其他解决方案。” 理想状态下，你要传达给对方的信息是，你希望他们也能把自己有限的时间投入这段关系里。如果你忠于自己做出的最低限度的承诺，就可以作为与对方地位平等的伙伴，自信地坚持自己的阵地。这样做不仅会促使他们尊重你，也迫使他们像你一样为这段关系做出必要的牺牲。

将他们与其他有权力

且重视你的人联系起来

转换人际关系中的权力状态的另一种方法是，把他们与别的他们尊重的、已经与你建立了良好关系的人联系到一起，巧妙地提醒他们想起你的社会价值。这样做有三种重要的效果：其一，向他们表明，如果他们敬重的人看到了你的价值，说明你一定可以提供某些东西；其二，可能会在你们的关系中让天平朝你这边倾斜，因为你拥有了他们想要获得的权限；其三，可以发出一种信号，表示你已经拥有了高级权限，并不急于寻求他们的认可。 我服务过的一位领导者迫切希望自己能被视为“战略级别”的高管，在公司讨论继任计划时，HR一直认为他不胜任更高级别的职位。可是他其实很有创新精神，而且渴望在业务中更为高瞻远瞩的方面做出贡献；正是因为他十分擅长运营执行，所以HR和他的上司才不想让他升职扰乱目前的状态。 为了打破这种限制他晋升的权力动态，这位客户开始与其他高级领导者建立关系，交流一些有助于满足他们业务需求的想法。随后，他开始把自己新认识的领导者介绍给HR部门的一些会影响自己事业发展的同事。这样展示自己认识其他拥有权力的领导者，并且分享这种关系，他的个人品牌开始向企业级领导者的高度上升。

帮助他们发现自己的盲点

即使是最有权力的人，也不可能以完全客观的角度看待自己。换言之，他们像其他人一样有盲点。如果你能帮助他们适当地认识到自己思维或行为的某个方面阻碍了自己实现目标，他们就会开始将你视为高度信任的伙伴，而不是比自己低一级的人。 我的一个客户是某科技公司的高级副总裁，她知道组织各层级都在议论CEO缺乏决断力，也知道这个问题给员工和团队都造成了困扰。 她同意大家的意见，但也对CEO给她的待遇很满意。他拥有的权力比她大，但她总体上能接受在他手下工作、尽量满足他的期望。她心想，为什么要冒着影响自己与CEO之间关系的风险向他提出负面反馈呢，这样做可能会让传话的自己受到波及。 但她也意识到，要想成为CEO信任的合作伙伴，自己需要在顺境和逆境中都真诚地支持他，这就需要为了他的利益对他坦诚。因此，她决定在下次一对一交流时把自己了解到的都告诉他。 她是这样对CEO说的：“我知道为企业和员工做正确的事对你来说非常重要。有时候我们的优势会被过度利用，变成弱点。我想，因为你很注意听取问题的各个方面，导致决策有所拖延。我想提一下这种可能性，因为你可能离这种风格太近，以至于看不清这样做对其他人的影响。” 这位高级副总裁冒着风险提出CEO的问题，赢得了CEO的尊重和感激。她成为了CEO信任的顾问，而不只是下属。 如果你见到有权力的人，只是说一些其他跟你一样职位的人都对他们说过的话，他们就不容易记住你，你只能安于现状。但如果你踏出舒适圈，善意且坚决地指出他们没有注意到的地方，就能让他们记住你，并且开始获得影响力和他们的尊重。

让他们努力争取你的注意力

赢得比你权力更大的同事的尊重，是一个有趣的悖论：把他们放到需要努力寻求你认可的位置上，你就会赢得更多的尊重。因此，第四种策略是创造条件让他们必须向你“兜售”自己的价值。基本方法就是别太用力去争取他们的尊重，把负担丢给他们，让他们解释自己为什么值得你注意。多年以来，我为经历过合并或重组的公司的领导者提供指导，这样的公司需要很多员工和领导者“重新求职”，可能是在自己的部门内部，也可能是在公司的新部门。这种体验会令人不安，不仅是因为他们又变回了与他人竞争职位的求职者，也因为这不同于从外部向新的公司求职，他们在公司已经有一定的声誉，让面试官在评估他们的时候持有更多的主观想法。 很多人在这种情况下容易犯的一个错误是，对自己认为会被问及的问题过度准备，并且尽全力委婉地回答，希望取悦负责招聘的同事。这似乎是阻力最小的方法，可事实上却会让他们在对方眼里显得毫无特色、容易遗忘。 更好的方法是，要坦率地回答问题，也要大胆地提出一些让对方有点紧张的问题。如果招聘同事问你那个常见问题，“我们为什么应当聘用你来做这份工作？”你的第一反应可能是证明自己的价值让他们满意，尽管你们双方都知道这时候大多数人求职是因为公司重组，不是因为想要尝试新工作。 你可以稍停一下，回答，“其实我不确定你们现在是否应该聘用我。我想探讨一下，我的经验和你们对于团队未来方向的愿景是否契合。在我进行下一步探索的时候，你可以分享一下你们的管理风格，这样对我有帮助。” 让有权力的人“赢得”你的兴趣，而不是理所当然地获得你的关注，可以带来积极的结果。这样不仅能让你在竞争中脱颖而出，还能确保你能与尊重你的同事一起工作，不受那种盛气凌人的同事支使。 如果你受困于不平等的权力关系，要记住，权力状态都是暂时的，你可以让它变得平衡。采用以上策略，你可以在当下实现转向，以不同的方式建立联系，建立起你应得的尊重。 关键词：职场

尼哈尔·齐哈亚（Nihar Chhaya）| 文

尼哈尔·齐哈亚是一名高管教练，为全球公司的高层领导者提供指导，如美国航空、可口可乐等。他曾在《财富》500强企业担任人才发展主管，现在担任PartnerExec公司总裁，帮助领导者运用影响力实现卓越的企业及战略成果。

朔间 | 译 周强 | 编校

推荐阅读

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org